Systemkrisen som bog

Systemkrisen som bog

Krise i hele systemet – stadig aktuelt?

Dagbladet Information har i maj-juni 2008 bragte en længere interview-serie under titlen ‘Krise i hele systemet?’

Artikelserien blev udløst af kriser i den globale økonomi, som fødevarekrise, oliekrise, klimakrise og finanskrise.

Alle teksterne er samlet i en elektroniske publikation, som du kan hente gratis her: Systemkrisen som bog.

I artikelserien stilles spørgsmålet, om verden står over for en regulær systemkrise affødt af, at den kapitalistiske vækstøkonomi er ved at møde sine grænser? Eller en krise, der varsler kapitalismens sammenbrud, eller måske en krise der fordrer radikalt nye tanker, nye strategier for international handling og nye mål for udviklingen?

Det er lykkedes at få en lang række fremtrædende personligheder og fagfolk fra ind- og udland til at stille op til interviews om denne hypotese om systemkrisen.

Læs de spændende tanker og synspunkter i denne elektroniske publikation, som stadig er aktuelt.

Reklamer

Leavitts forandringsmodel

Leavitts forandringsmodel – forklaring

I Leavitt model bruger de forskellige variable i et dynamisk og systemorienteret perspektiv.

Leavitt var af den opfattelse, at når man laver strukturændringer, har det konsekvenser for Opgavevaretagelse, og stiller krav til Aktørerne, Teknologien og vice versa.

Leavitt-Ry modelLeavitts modellen er primært en forandringsmodel, der består af fire hovedelementer som relaterer til hinanden på en sådan måde, at hvis ét af elementerne, f.eks. teknologi, ændres, så vil det påvirkninger og have konsekvenser for de andre elementer.

I Leavitt originale organisationsmodel er der en nøje sammenhæng mellem Teknologi, Struktur, Mennesker og Opgaver. Siden har andre føjet kulturbegrebet til (Den udvidede Leavitt-model) og atter andre har lagt en cirkel uden om modeller (Leavitt-Ry-modellen) der repræsenterer Omgivelsernes påvirkning.

Læs mere om Leavitt-Ry-modellen

Forandring er naturlig

Uden forandring ville dit liv ikke være værd at leve!

I artiklen Forandringsledelse – hvad er det skriver net2change, at uden forandring ville dit liv ikke være værd at leve:

Forandring er naturlig
Forandring er naturlig

Forestil dig, at du var fanget i en zone hvor forandring ikke eksisterer!

Forestil dig at du har den samme familie, har de samme venner og de samme arbejdskammerater. Du ville leve i det samme sted, og altid have de samme møbler.

For resten af dit liv ville du have det samme job. Dine børn ville aldrig blive voksne, du ville spise den samme mad og på den samme restaurant.

Du ville aldrig stille spørgsmål til den tilværelse du har, og du ville aldrig lære noget nyt. Dit liv ville være fuldstændig forudsigelig.

Du kan godt se at uden forandring ville dit liv ikke være værd at leve, og forandring din redning.

Du skal se forandringen som din allierede som giver dig ny energi. Du skal se forandringen som en mulighed for at lære og udvikle dig, i både dit private og dit professionelle liv.

Artikler og video om behovsteori, behovspyramide, behovshierarki, og den nyeste motivations- og engagementsforskning

Maslow profil

Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970) er en af de største psykologer indtil dato.

Abraham Maslow er mest kendt for sin behovs- og motivationsteori. Teorier som forsøger at forklare, hvad der får mennesker til at handle og hvad der er drivkraften bag de menneskelige handlinger.

Læs artiklen om Biografi Abraham Maslow

Behovspyramiden Maslow

Maslow har opdelt de menneskelige behov i den såkaldte Maslowske behovspyramide et behovs hieraki med fem motivations- og behovsniveauer:

  • Maslow Behovspyramide

    Maslows behovspyramide

    Fysiske behov

  • Tryghedsbehov
  • Sociale behov
  • Ego behov
  • Selvrealisering.

Artiklen viser 2 videoer som behandler begge behovspyramiden Maslow på en forskellig måde.

Læs artiklen om Maslow behovspyramide

Maslow – Motivationsteorier – Behovsteorier

Maslow teori – Motivationsteori – Behovsteori. Abraham Maslow (1908-1970) var en af de største psykologer, der har virket indtil dato, og er mest kendt for sin behovs- og motivationsteori. Maslows behovspyramide.

Abraham Harold Maslow forsøgte at forklare, hvad der får mennesker til at handle og hvad der er drivkraften bag de menneskelige handlinger.

Læs artiklen om: Maslow motivations- og behovsteori

Maslows litteratur, bøger og artikler i videnskabelige tidsskrifter

Toward a Psychology of Being

Liste over Maslows litteratur, bøger og artikler i videnskabelige tidsskrifter.

I Maslows seneste bøger Toward a Psychology of Being og The Farther Reaches of Human Nature udvider Maslow sin behovspyramide med selvrealiseringsbehovet eller de transcendente værdier og behov.

Maslow: Bøger, litteratur og artikler i videnskabelige tidsskrifter

Nyeste motivations og engagements forskning – Video

I denne video præsenterer Daniel H. Pink præsenterer den nyeste forskning indenfor motivations- og engagementsteori.

I videoen: Drive: The surprising Truth About What Motivates Us, stiller forskningen spørgsmålstegn ved om det traditionelle belønningssystem virker?

Se videoen: Daniel H. Pink nyeste motivations og engagements forskning

Rapport om velfungerende ledelsesteam i det offentlige!

Rapport om de 5 kendetegn for velfungerende ledelsesteam i kommuner og regioner!

I den første større undersøgelse af ledelsesteam i kommuner og regioner peger Væksthus for Ledelse på 5 kendetegn for et velfungerende og succesfuld ledelsesteam.

Rapporten underbygges med video eksempler på hvordan hvert af de 5 kendetegn udtrykkes. Videoerne fortolket af et jazzorkester og et performanceteater, og viser hvordan de fem kendetegn kan påvirke et teamet eller ledelses gruppen negativt.

Video: rapport om velfungerende ledelsesteam i det offentlige!LEDELSE ER (OGSÅ) EN HOLDSPORT

Ledelse er (også) en holdsportI rapporten kan du læse om de fem kendetegn for et velfungerende ledelsesteam for kommuner og regioner:

  • Ubetinget tillid
    • Vi forudsætter, at vi altid kan stole på hinanden
  • Produktiv forskellighed
    • Vi udnytter vores indbyrdes forskelle konstruktivt
  • Opløftende samspil
    • Vi gør hinanden bedre gennem et generøst engagement
  • Markant lederskab
    • Chefen engagerer sig tydeligt i teamets fremdrift
  • Styrende ambition
    • Vi bæres af en stærk vilje til at udrette noget særligt sammen

Læs hele artiklen Velfungerende ledelsesteam – rapport om 5 kendetegn i kommuner og regioner!

Forandringsplanen – hvordan?

De tre faser i forandringen

En af de største udfordringer ifm. en forandring er “Overgangen” hvor du går fra ”Det kendte” til ”Det nye”.

En proces som kræver en nøje planlægning.

Medarbejderne synes, at forandringen sker for hurtigt eller for langsomt!

I forbindelse med ”Overgangen” synes nogle af medarbejderne at implementeringen sker for hurtigt, medens andre synes at det går for langsomt.

Hvis en medarbejder synes, at forandringen sker for hurtigt vil de modsætte sig og føle, at de bliver presset til at acceptere forandringen, hvilket igen kan betyde at de er modstandere af forandringen.

Modstand mod forandringen

Modsat vil en medarbejder som føler at forandringen snegler sig af sted eller trækker ud, miste koncentrationen og motivationen for at lære de nye procedurer og arbejdsgange, og vil i stedet fortsætte med at arbejde på den gammeldags måde.

Begge medarbejders adfærd kan af forandringsledelsen opfattes som modstand mod forandringen.

Forandringsfasen kræver tålmodighed og udholdenhed

I Overgangs-fasen er nøgleordet tålmodighed og udholdenhed Hvad er realistisk? Sker forandringen for hurtigt eller for langsomt? Hvor hurtig kan forandringen gennemføres og hvorfor?

Længden af tiden, som du behøver i “Overgangen,” er afhængig af, den viden du har om hvad som er galt i “Det kendte.”

Hvor længe har jeg førend virksomhedens eksistens er truet?

Det næste spørgsmål du skal stille er, hvor længe har jeg førend virksomhedens eksistens er truet af den manglende forandring af “Det kendte.”

Svarene afgøre, hvor lang tid du har førend forandringen skal være gennemført.

Ofte har du mindre tid end planlagt til at gennemføre overgangen.

Hvordan planlægges ”Overgangen”

Når du planlægger ”Overgangen” skal du starte med at bryde forandringen op i mindre nøgleområder, og så planlægge hvor lang tid hvert enkelt nøgleområde tager i tid og sæt så datoer og deadline på.

Du skal i din kommunikationsplan forklare hvad forandringen betyder for den enkelte medarbejder, hvad som skal ske for hvem og hvornår.

Sørg for, at du overholder planlægningen således, at “Overgangen” lægger så lidt pres på medarbejderne som overhoved muligt.

Implementeringen af forandringen tager tid

Du skal altid lægge mere tid til i din planlægning end nødvendig, således at det hænger sammen tidsmæssigt.

Selvom du synes, at du har rigelig med tid, førend forandringen skal være gennemført, så minimer overgangsperioden, hvor medarbejderne samtidig skal bakse med den nye måde og den gamle måde at arbejde på.

Alle vil bifald en veltilrettelagt planlægning, og en anerkendelse af det ekstra arbejdspres som medarbejderne har, når de arbejder på den gamle måde samtidig med, at de skal lære at arbejde på den nye måde.

Og måske derfor vil medarbejderne være mere samarbejdsvillige i denne vanskelige “Overgangs” periode.

Forandringsplanens tre elementer

En forandringsplan er ikke kun en kalender for, hvornår forandringen starter og hvornår forandringen slutter – forandringsplanen er mere end det!

En forandringsplan består af tre dele:

  • en kommunikationsplan
  • en læringsplan
  • en belønningsplan

Håndtering af modstand mod forandringen

Men inden denne planlægning skal du kunne håndtere og reducere modstand mod forandringen.

Du skal i din planlægning kunne besvare hvordan modstanden vil opstår, og være i stand til, at identificere hvem som vil yde modstand, og hvordan modstand vil give sig til kende.

I artiklen “Håndtering og reduktion af modstanden – hvordan?” kan du læse om hvordan du:

  1. Identificerer den personlige modstand
  2. Designe hvordan modstanden håndteres og reduceres
  3. Indarbejder forandringsplanens tre delplaner kommunikations-, lærings- og belønningsplan.

De otte hvad, hvorfor, hvordan og hvem spørgsmål til forandringen

Ved at besvare efterfølgende 8 spørgsmål vil du være i stand til, at identificere hvem som vil yde modstand, og hvordan modstand vil give sig til kende:

Spørgsmål 1: Hvorfor forandring?

Hvilke af medarbejder vil ikke kunne forstå, hvorfor forandringen er nødvendig, og som derfor vil yde modstand.

Spørgsmål 2: Forandring til hvad?

Hvem vil måske yde modstand pga. forandringen natur.

Spørgsmål 3: Hvordan vil forandringen ske?

Måske opstår modstand pga. den måde forandringen bliver præsenteret og håndteret.

Spørgsmål 4: Hvem står bag forandringen?

Spørgsmålet vil måske rejse et nyt spørgsmål: er det ledelsens attitude som skaber modstanden?

Spørgsmål 5: Hvem skal levere forandringen?

Er en frygt for manglende kompetencer eller evner, årsagen til modstanden?

Spørgsmål 6: Hvem berøres af forandringen?

Har de berørte medarbejdere de fornødne evner og kapacitet til let at kunne gennemføre forandringen?

Spørgsmål 7: Vil forandringen blive gennemført på samme måde som tidligere forandringer er blevet gennemført?

Har den enkelte medarbejder dårlig erfaring med tidligere gennemførte forandringer og som derfor gør medarbejderen modvillig?

Spørgsmål 8: Med hvilken styrke vil modstanden optræde med?

Svarene på spørgsmålene viser forandringsplanens logiske trin og milepæle.

Du skal nu blot estimere hvor meget tid som er nødvendig for hver trin, og du har en forandringsplan som er nem at overskue.

Forandringskapacitet!

Det kræver kræfter at foretage et skift – en forandring!

Større og mindre forandringer kræver et overskud af kræfter og energi. Forandringer vil altid på en eller anden måde møde modstand.

I bogen ”Managing at the Speed of Change” beskriver Daryl R. Conner problemstillingen omkring modstand mod forandring som forandringskapaciteten.

Hvad kendetegner forandringskapacitet:

  • Forandringskapacitet er evnen til at tilpasse positive eller negative forandringer med vores forventninger.
  • Det kræver kræfter, psykiske som fysiske, at foretage et skift – en forandring.
  • Forandringskapacitet er vores evne til at modtage og bearbejde forandringer.
  • Omkostninger ved en forandring omfatter manglende psykiske energi, stress og reducerer udholdenheden og helbredet.

Forandringskapacitet varierer for den enkelte medarbejder

En person med en stor forandringskapacitet evner at bearbejde og tage imod nye forandringer på en fremadrettet måde, og er i stand til hurtigt at omstille sig.

Mennesker med en lav forandringskapacitet skal derimod bruge lang tid på at bearbejde nye forandringer, informationer og begivenheder.

Det kan svært at motivere mennesker til forandring, hvis de ikke i bogstavelig forstand mærker krisen – den brændende platform.

Mange ændre først forandrer adfærd når ”jorden brænder under dem”. Først når der ikke er noget alternativ, handler og reagerer de. En følelse af nødvendighed er derfor et stærkt udgangspunkt for forandring, og denne følelse er stærkest, når eksistensen er truet.

Hvis opfattelsen er, at virksomheden klare sig meget godt, er det svært at motivere en forandring. Her ligger én af forklaringerne på medarbejdernes manglende gejst under en forandring.

En oplevelse af tvingende nødvendighed – den brændende platform – er af afgørende betydning for en succesfuld gennemførsel af en større væsentlig forandring (radikale forandringer).

Du kan læse hele artiklen: Daryl Conner – hvad er forandringskapaciteten